Gerenciando a si mesmo: como calibrar seus próprios pontos fortes e fracos

Gerenciando a si mesmo: como calibrar seus próprios pontos fortes e fracos

Gerenciando a si mesmo: como calibrar seus próprios pontos fortes e fracos
Depois que tive meu primeiro bebê, tirei três meses de folga do trabalho antes de retornar. Eu sabia que a transição de volta seria difícil, mas eu não estava preparado para um tipo de “Winter is coming” difícil. Algumas semanas depois, fiquei impressionado com cada pequena coisa. Minha mente parecia o resultado de um projeto de vulcão da quarta série, todo grosso, pegajoso e lento. Quando eu estava em casa, pensava no trabalho e, quando estava no trabalho, pensava em casa. Minha incapacidade de me concentrar tornou-se uma fonte de estresse debilitante.

Convencido de que eu havia me transformado de repente em uma pessoa mais fraca e menos capaz, perguntei ao meu gerente, Chris, se eu poderia conseguir um coach executivo. Foi assim que fui apresentado a Stacy McCarthy.

A primeira coisa que deixei para Stacy depois que nos apresentamos foi que eu precisava consertar tudo. Em tons cada vez mais agudos, comecei a listar uma questão emaranhada após outra: áreas com falta de pessoal insuficiente, pessoas que queriam uma mudança em seus papéis, uma estratégia de produto com a qual eu não concordava e assim por diante. Imaginei-a ajudando-me a desvendar cada problema até que fossem simples bolas de lã, prontas para serem recitadas com um propósito.

Em vez disso, Stacy ouviu calmamente até eu terminar. Então ela disse: “Nós vamos chegar a tudo isso mais tarde, mas primeiro, por que não daremos um passo para trás? Conte-me sobre você.”

Eu só pude piscar. Fale sobre mim? Mas como isso ajudaria qualquer um dos sete incêndios que precisassem ser eliminados?

Mas Stacy persistiu. Ela me perguntou sobre o meu passado e a estrada que eu tinha levado para chegar até aqui. Conversamos sobre o futuro – o caminho, o futuro – em que ela me pediu para me imaginar aos 80 anos, sentada na praia e relembrando minha vida. O que eu quero lembrar? Então ela me perguntou se eu ficaria bem com ela entrevistando várias pessoas com quem trabalhei de perto.

Eu disse sim. Duas semanas depois, em nossa próxima reunião, ela apareceu com um relatório de vinte páginas sobre mim. Não havia nada sobre os problemas específicos em questão. Em vez disso, essa pilha de artigos fez perguntas mais profundas sobre como eu trabalhava – quais eram meus pontos fortes e fracos percebidos? De que maneira eu impressionava ou incomodava as pessoas ao meu redor? Como foi o meu estilo de gestão?

Lembro-me do peso do documento quando ela me entregou, meticulosamente dobrada em uma pasta de papel pardo. Enfiei o pacote na minha mochila, sem vontade de lidar com isso. Foi só mais tarde à noite, quando o bebê estava dormindo e eu estava sozinha com as luzes apagadas, que me senti pronto para enfrentar a verdade. Eu respirei fundo e virei para a primeira página.

Naquele momento, sentindo-me tão desajustada e insegura de mim mesma, lutei para ler o relatório. Eu me senti como um espécime dissecado e exposto. Por mais que você tente dizer a si mesmo que o seu tumulto interior vive dentro da sua própria cabeça, a verdade é que a maioria de nós não é um bom ator. As pessoas sabem. Eles veem as falhas que você não quer admitir, como minha ansiedade estava levando a decisões insossas. Mas eles também são mais gentis com você do que você imagina. Lembro-me de rasgar lendo comentários sobre como eu estava chutando de maneiras que eu não estava acreditando.

Olhando para trás, esse relatório de vinte páginas foi uma das melhores coisas que aconteceu na minha carreira. Isso me ajudou a calibrar minha própria bússola interna. Isso me permitiu entender onde meus medos eram exagerados – ninguém realmente achava que eu era uma pessoa chorosa e menos capaz – e onde eu não estava prestando atenção suficiente – como definir expectativas claras para mim e para os outros. Uma vez que soubesse onde estava, poderia começar a avançar.

Ser um excelente administrador é uma jornada altamente pessoal e, se você não for bem consigo mesmo, não terá um bom controle sobre como apoiar melhor sua equipe. Isso é o que Stacy estava tentando me dizer. Não importa quais obstáculos você enfrente, primeiro você precisa se aprofundar em conhecer você – seus pontos fortes, seus valores, suas zonas de conforto, seus pontos cegos e seus preconceitos. Quando você se entender completamente, saberá onde está seu verdadeiro norte.

Todo mundo se sente como um impostor às vezes
Eu aprendi pela primeira vez o termo síndrome do impostor durante o meu primeiro ano de faculdade. Um professor que estudava as diferenças de gênero estava na frente de uma sala de aula lotada, citando exemplo após exemplo que me deu arrepios. Sim! Isso descreve exatamente como me sinto! Eu não mereço estar aqui neste auditório, nesta instituição deslumbrante, com tantos estudantes brilhantes. Eu devo ter chegado aqui por erro ou sorte ou a graça das estrelas. Quando eles vão descobrir que eu tirei boas notas porque tenho uma boa memória, não porque sou realmente inteligente?

Como novo gerente, também me senti assim inúmeras vezes. Rebekah cometeu um erro terrível – eu não tenho ideia do que estou fazendo, minha voz interior sussurrava toda vez que eu me atrapalhava com uma interação ou lutava para tomar uma decisão.

Mas ao longo dos anos, aprendi um segredo que vale a pena repetir: todo gerente se sente um impostor às vezes. Todo gerente já foi novo, tropeçando em entrevistas e conversas improvisadas. É tão comum que, em vez de fingirmos que somos todos patos deslizando sem esforço na superfície da água, devemos confessar o furioso remo que está acontecendo embaixo.

A síndrome do impostor é o que faz com que você se sinta como se fosse o único que não valesse a pena dizer quando você entra em uma sala cheia de pessoas que você admira. A síndrome do impostor é o que faz com que você verifique seu e-mail em dobro, triplo ou quádruplo antes de pressionar Enviar para que ninguém encontre erros e descubra que você é realmente uma fraude. A síndrome do impostor é a sensação de que você está oscilando ao longo da borda de um penhasco com braços agitados, o mundo todo assistindo e esperando para ver quando você cair.

Aqui está a coisa para lembrar: sentir-se assim é totalmente normal. Linda Hill, professora da Harvard Business School, passou anos estudando a transição para a administração. “Pergunte a qualquer novo gerente sobre os primeiros dias de ser um chefe – na verdade, peça a qualquer executivo sênior que se lembre de como ele se sentiu como um novo gerente. Se você receber uma resposta honesta, ouvirá uma história de desorientação e, para alguns, uma grande confusão. O novo papel não parecia nada do que deveria. Era muito grande para qualquer pessoa lidar.

Por que a síndrome do impostor afeta tanto os gerentes? Existem dois motivos. A primeira é que muitas vezes você procura respostas. Eu tive relatos sobre problemas pessoais difíceis e peço meu conselho. Recebi pedidos de permissão para fazer coisas que a empresa nunca fez antes, como gastar centenas de milhares de dólares em uma nova iniciativa. Eu recebi inquéritos emocionais das pessoas sobre inúmeras decisões que eu não fiz, mas que ainda tinha que explicar.

Quando a navegação fica difícil, o gerente geralmente é a primeira pessoa a quem os outros recorrem, por isso é comum sentir uma pressão intensa para saber o que fazer ou dizer. Quando você não pensa, naturalmente pensa: sou cortado para esse trabalho?

A segunda razão é que você está constantemente na posição de fazer coisas que nunca fez antes. Por exemplo, digamos que você tenha que demitir alguém. Como você se prepara para tal tarefa? Não é como melhorar suas habilidades em desenho ou escrita, onde você pode investir tempo nas noites e fins de semana para esboçar ou compor histórias curtas. Você não pode simplesmente estalar os dedos e dizer: “Vou praticar a demissão de muitas pessoas este mês”. Você precisa realmente passar pela coisa real para ganhar a experiência de que precisa.

O gerenciamento não é uma habilidade inata. Não existe um “grande gerente global” que possa fazer a transição sem esforço entre diferentes papéis de liderança. Temos que olhar para o contexto específico.

Por exemplo, eu me considero um gerente experiente, mas se eu fosse liderar uma equipe que fosse o triplo do tamanho ou em uma disciplina que eu não conheço bem, como vendas, provavelmente deixaria de produzir resultados fortes imediatamente. Preciso identificar minhas áreas de crescimento nesse ambiente – por exemplo, como se comunicar de forma eficaz com um grupo muito maior de pessoas ou como definir boas metas de vendas – e dedicar tempo aprimorando essas habilidades.

Não importa quantas vezes a síndrome do impostor assuma sua cabeça feia, ela não precisa atrapalhá-lo. Nas próximas seções, abordaremos técnicas para lidar com as inevitáveis ​​dúvidas e desconforto que surgirão.

Chegar à honestidade brutal com você mesmo
Deixe-me contar alguns fatos sobre mim: estou mais confortável em grupos pequenos do que em grandes. Eu me preocupo profundamente com a compreensão dos primeiros princípios. Eu sou mais articulado na escrita do que pessoalmente. Eu preciso de tempo sozinho para refletir e processar novos fatos antes de formar uma opinião. Eu inclino para o pensamento de longo prazo, o que significa que às vezes eu faço decisões impraticáveis ​​de curto prazo. E no final do dia, nada me dá mais satisfação do que aprender e crescer.

Por que isso importa? Porque esses pontos fortes e fracos afetam diretamente como eu gerencio.

Alguns dos meus colegas têm superpoderes completamente diferentes. Entre as pessoas com quem trabalho mais próximo, a pessoa tem a habilidade de abordar tópicos incrivelmente complexos e transformá-los em estruturas fáceis de lembrar, que ficam no centro do que realmente importa. A proeza estratégica é tão forte que estou convencido de que ele deve ter sido um general de cinco estrelas em uma vida passada. E me surpreende com a maneira como ela consegue manter vinte fios a todo vapor ao mesmo tempo. No entanto, essas mesmas pessoas me disseram que há coisas que eu também admiro.

As facetas da nossa personalidade são como os ingredientes que se juntam para uma receita. Você poderia fazer um jantar saboroso se você espiou em sua geladeira e viu alguns brócolis, ovos e frango? Certo. E se você tivesse batatas, carne e espinafre? Claro. A chave é entender o que funciona melhor com o que você tem.

Os principais líderes do mundo vêm de moldes muito diferentes – alguns são extrovertidos (Winston Churchill) e alguns são introvertidos (Abraham Lincoln); alguns são exigentes (Margaret Thatcher) e outros lembram de um parente favorito (Madre Teresa); alguns deixam um quarto sem fôlego com sua visão (Nelson Mandela) e outros preferem evitar os holofotes (Bill Gates).

A primeira parte para entender como você lidera é conhecer seus pontos fortes – as coisas nas quais você é talentoso e gosta de fazer. Isso é crucial, porque a boa gestão geralmente vem do fato de jogar com os seus pontos fortes e não de consertar suas fraquezas. Existem alguns frameworks úteis para entender seus pontos fortes, como o StrengthsFinder 2.0 de Tom Rath ou o StandOut de Marcus Buckingham. Se você quiser fazer uma versão rápida, anote a primeira coisa que lhe vem à mente quando fizer as seguintes perguntas:

Como as pessoas que mais conhecem e gostam de mim (família, outras pessoas importantes, amigos íntimos) me descrevem em três palavras?
– Minha resposta: pensativa, entusiasta, dirigida
Quais são as três qualidades que possuo das quais tenho mais orgulho?
– Minha resposta: curioso, reflexivo, otimista
Quando eu olho para trás em algo que fiz e que foi bem sucedido, que características pessoais eu dou crédito?
– Minha resposta: visão, determinação, humildade
Quais são as três principais partes de feedback positivo mais comuns que recebi do meu gerente ou colegas?
– Minha resposta: principiante, aprendiz rápido, pensador de longo prazo
Como o meu, suas respostas provavelmente se agruparão em torno de alguns temas. Aqui, você pode ver que meus pontos fortes estão sonhando alto, aprendendo rapidamente e permanecendo otimista. Qualquer que seja o seu, lembre-se deles e mantenha-os queridos. Você estará contando com eles uma e outra vez.

A segunda parte de chegar a um honesto julgamento consigo mesmo é conhecer suas fraquezas e gatilhos. Logo abaixo da sua lista de pontos fortes, responda o seguinte:

Sempre que meu pior crítico interno está no meu ombro, por que ela grita comigo?
– Minha resposta: me distrair, me preocupar demais com o que os outros pensam, sem expressar o que acredito
Se uma fada mágica viesse e me desse três presentes que eu ainda não tenho, o que eles seriam?
– Minha resposta: poço sem fundo de confiança, clareza de pensamento, persuasão incrível
Quais são as três coisas que me provocam? (Um gatilho é uma situação que me deixa mais cansado do que deveria).
– Minha resposta: sentimento de injustiça, a ideia de que alguém pensa que sou incompetente, pessoas com egos inflados
Quais são os três principais comentários mais comuns do meu gerente ou colegas sobre como eu poderia ser mais eficaz?
– Minha resposta: seja mais direta, assuma mais riscos, explique as coisas simplesmente
Mais uma vez, você pode ver alguns temas emergentes. As maiores barreiras que entram no meu caminho são a dúvida, a tendência a se complexificar e a não ser clara e direta o suficiente.

Ok, agora que temos nossas listas, a próxima parte é a calibração, que é garantir que a visão que temos de nós mesmos corresponda à realidade. Isso é mais difícil do que parece. Nossa autopercepção é como uma montanha-russa. Alguns dias, lutamos com a autocompaixão. Cometemos um erro e nosso crítico interno fala alto sobre como somos inúteis. Outros dias, achamos que somos a melhor coisa desde o pão fatiado. (Há até um termo para descrever o viés cognitivo em que as pessoas que não são muito habilidosas tendem a pensar que são melhores do que são: o efeito Dunning-Kruger.)

A calibração é importante porque não me faz bem pensar que sou uma coisa quando o mundo me vê como outra. Por exemplo, se eu acredito que sou um palestrante incrível, mas todo mundo acha que minhas palestras são tediosas, posso tomar uma decisão ruim, como escolher apresentar uma ideia nova e ousada em vez de pedir a alguém que a venda melhor. Pior ainda, as pessoas começarão a descontar o que eu digo, porque concluirão que tenho um senso distorcido da realidade.

Para desenvolver nossa autoconsciência e calibrar nossos pontos fortes e fracos, precisamos confrontar a verdade de como somos realmente perguntando às pessoas suas opiniões não enobrecidas. O objetivo não é buscar elogios; O objetivo é dar aos nossos pares uma abertura segura onde possam ser honestos – até mesmo brutalmente honestos – para que possamos obter as informações mais precisas. Da mesma forma que você coleta feedback para seus relatórios, pode aprender sobre si mesmo por meio das seguintes táticas.

Peça ao seu gerente para ajudá-lo a se calibrar através das duas perguntas a seguir:

Que oportunidades você vê para eu fazer mais do que faço bem? O que você acha que são as maiores coisas que me impedem de ter maior impacto?
Quais habilidades você acha que uma pessoa perfeita hipotética no meu papel teria? Para cada habilidade, como você me classificaria contra esse ideal em uma escala de um a cinco?

Escolha de três a sete pessoas com quem você trabalha de perto e pergunte se eles gostariam de compartilhar alguns comentários para ajudar você a melhorar. Mesmo que sua empresa já tenha um processo de feedback de 360 ​​graus, ajuda ser específico sobre o que você quer saber e fornecer garantias de que você está procurando honestidade, e não apenas tapinhas nas costas. Veja o exemplo abaixo.

Ei, valorizo ​​seus comentários e gostaria de ser um membro da equipe mais eficiente. Você estaria disposto a responder as perguntas abaixo? Por favor, seja o mais honesto possível, porque isso é o que mais me ajudará – eu prometo que nada do que você disser vai me ofender. O feedback é um presente e agradeço pelo seu tempo.
Exemplos de perguntas específicas:

Em nosso último projeto juntos, de que maneiras você me viu tendo impacto? O que você acha que eu poderia ter feito para ter mais impacto?
Com minha equipe, o que estou fazendo bem e gostaria de ver mais? O que devo parar de fazer?
Uma das coisas em que estou trabalhando é ser mais decisivo. Como você acha que eu estou fazendo isso? Alguma sugestão sobre como eu posso fazer melhor aqui?
Peça feedback específico da tarefa para se calibrar em habilidades específicas. Por exemplo, se você não tiver certeza da qualidade de um orador público, acompanhe algumas pessoas depois de fazer uma apresentação e diga: “Espero melhorar minhas habilidades de conversação. O que você acha que correu bem com a minha apresentação? O que teria feito isso duas vezes melhor?

Eu paro aqui e reconheço que pedir feedback é difícil. Você pode ter lido as sugestões acima e se encolher ao pensar em fazê-las.

Demorei anos antes de me sentir à vontade para pedir feedback de outras pessoas (fora das revisões formais em que eu precisava). Por quê? Isso remonta à síndrome do impostor. Porque eu constantemente me preocupava que não fosse bom o suficiente, me esquivei de fazer qualquer coisa que pudesse confirmar essa visão. Eu imaginei alguém que eu respeitei me dizendo que sim, de fato, eu não estava fazendo X ou Y muito bem. Eles me descobriram! Então eu manteria minha boca fechada e soldado, fingindo que tudo estava bem.

É preciso um certo grau de confiança para pedir feedback crítico. Para mim, o avanço veio quando percebi que precisava mudar minha mentalidade. Se eu visse cada desafio como um teste de minha dignidade, então eu constantemente me preocuparia sobre onde eu estava e não como eu poderia melhorar. É como se estressar mais com a nota do seu exame do que se você está realmente aprendendo os conceitos que estão sendo ensinados.

Por outro lado, se eu abordasse os desafios com a crença de que poderia melhorar em qualquer coisa se eu me esforçasse, então o ciclo vicioso de auto-avaliação ansiosa seria quebrado. Não importa quão bom ou ruim eu seja em qualquer habilidade em particular, a noção de que está ao meu alcance melhorar me permitiu abordar a aprendizagem com curiosidade em vez de apreensão. E as recompensas foram tremendas – eu nunca teria sabido que o meu feedback era muitas vezes vago e hesitante se eu não tivesse convidado esse comentário de um colega. Uma vez que ouvi, pude trabalhar para tornar meus pontos mais precisos e acionáveis, e agora isso é elogiado como um dos meus pontos fortes.

Endereço: Av. Curitiba, 1638 - Centro, Apucarana - PR, 86800-005